Stand heute
Über Zuverlässigkeit, die man nicht versprechen kann, und Ehrlichkeit, die man sich nicht zu erlauben traut
(Die folgende Begegnung ist keine Beschreibung einer einzelnen Person. Sie verdichtet Erfahrungen aus vielen Gesprächen. Personen, Alter, Lebensumstände und andere Details wurden verändert, zusammengeführt oder neu gestaltet.)
Er hat die Folie noch dabei. Nicht ausgedruckt, auf dem Tablet, und er dreht es zu mir, bevor er richtig sitzt.
Eine Zahl. Darunter ein Zeitplan, sechs Monate, sauber gegliedert. Das ist der Sanierungsplan, den er vor drei Wochen der Belegschaft vorgestellt hat. Man sieht der Folie an, wie viele Abende in ihr stecken.
Gestern stand er wieder vor denselben Menschen. Neue Zahl. Größer. Eine Umstellung in der Lieferkette, eine andere Ablauforganisation — Einsparungen, die vor drei Wochen niemand auf dem Tisch hatte. Er erklärt mir das genau, fast entschuldigend, als müsse er auch mich noch überzeugen.
Dann erzählt er von der Frage oder besser vom Kommentar, der aus dem Saal kam. Eine Stimme von weiter hinten, nicht laut.
Warum habt ihr ein halbes Jahr so toll geplant, wenn es jetzt doch wieder nicht stimmt.
Er wiederholt die Frage zweimal. Beim zweiten Mal wird er leiser.
Deshalb ist er hier. Er möchte wissen, wie er das beim nächsten Mal besser kommuniziert. So, dass die Leute ihm wieder glauben. So, dass Ruhe einkehrt.
Wenn ich es zuspitze, denke ich, er will lernen, zuverlässiger über etwas zu sprechen, das nicht zuverlässig ist.
Ich sage ihm das nicht. Noch nicht.
Was im Saal geschah
Ich frage ihn, was er gesehen hat, als die Frage im Raum war. Nicht, was er geantwortet hat. Was er gesehen hat.
Er überlegt. Einige haben genickt, sagt er. Zwei, drei haben gelacht, kurz und ohne Freude, so wie man lacht, wenn man etwas schon immer gewusst hat. Aus der ersten Reihe kam ein Kopfschütteln. Viele haben einfach auf ihre Hände geschaut oder auf ihre Telefone.
Und er selbst.
Er habe weitergesprochen, sagt er. Den neuen Plan erklärt. Gründlich.
Ich kenne diese Gründlichkeit. Sie ist in solchen Momenten oft weniger Information als Schutz.
Das Versprechen hinter dem Plan
Es lohnt sich, genauer hinzuschauen, was der erste Plan eigentlich gesagt hat. Auf der Folie standen eine Zahl und ein Zeitraum. Gehört haben die Menschen etwas anderes: Danach ist es vorbei. Wer dann noch da ist, ist sicher.
Niemand hat das so formuliert. Aber es war der eigentliche Inhalt. Ein Plan, der eine Zahl und Monate nennt, verspricht in einem Unternehmen, in dem Menschen Angst haben, immer mehr, als auf ihm steht.
Die Zahl war ein Geländer. Drei Wochen später stellt sich heraus, dass es nur aufgemalt war.
Man kann das der Geschäftsleitung vorwerfen. Man kann es auch den Märkten vorwerfen, den Rohstoffpreisen, einer volatilen Nachfrage, die sich nicht an Planungszyklen hält. Alles stimmt ein bisschen und hilft wenig.
Ronald Heifetz unterscheidet zwischen technischen und adaptiven Herausforderungen. Technische Probleme lassen sich mit vorhandenem Wissen lösen — man braucht nur jemanden, der es hat. Adaptive Herausforderungen verlangen, dass sich die Beteiligten selbst verändern: ihre Annahmen, ihre Gewohnheiten, manchmal ihre Vorstellung davon, was ihnen zusteht. Der häufigste Fehler von Führung, schreibt er sinngemäß, bestehe darin, eine adaptive Lage wie eine technische zu behandeln. Mit einem Plan. Mit einer Zahl. Mit einer Expertise, die vorgibt, das Unbekannte schon vermessen zu haben.
Ein Unternehmen, dessen Märkte sich monatlich, vielleicht wöchentlich verschieben, steht nicht vor oder nach einer Sanierung. Es steht dauerhaft in einer.
Sicherheit, die man nicht geben kann
Und doch hält sich die Überzeugung, Führung schulde den Mitarbeitenden vor allem eines: Sicherheit. Die Überzeugung ist nicht falsch. Sie verwechselt nur zwei Dinge.
Amy Edmondson hat an der Harvard Business School über viele Jahre untersucht, was Teams arbeitsfähig macht, und dabei den Begriff der psychologischen Sicherheit bekannt gemacht — die geteilte Überzeugung, dass man in einer Gruppe Fragen stellen, Fehler zugeben und Bedenken äußern kann, ohne dafür bestraft oder beschämt zu werden.
Psychologische Sicherheit ist etwas anderes als Arbeitsplatzsicherheit. Die zweite kann in bewegten Zeiten kaum jemand ehrlich versprechen. Die erste schon. Und man kann sie sogar unterstützen.
Vielleicht liegt hier der eigentliche Fehler. Man verspricht die Sicherheit, die man nicht hat, und verspielt dabei die, die man hätte geben können.
Denn verlässlich kann auch in unsicheren Zeiten einiges sein. Nicht die Zahl. Aber die Art, wie über sie gesprochen wird. Dass man erfährt, was die Leitung weiß — und was nicht. Dass man es nicht über den Flurfunk erfährt. Dass jemand ankündigt, wann es die nächste Information gibt, und diese dann tatsächlich kommt, auch wenn sie nichts Neues mitbringt.
Ein Satz wie: „Stand heute. Ich weiß nicht, ob und wie lange es dabei bleibt. Ich sage es Ihnen, sobald ich mehr weiß“ ist kein Versprechen von Sicherheit.
Er ist ein Versprechen von Kontakt.
Wen die Sicherheit schützt
Ich frage ihn, warum er beim ersten Mal nicht Stand heute gesagt hat.
Er sieht mich an, als hätte ich etwas Naives gefragt. Dann würde doch niemand mehr ruhig arbeiten, sagt er. Die Guten würden gehen. Man müsse den Leuten etwas geben, woran sie sich halten können.
Das ist ein ernstzunehmendes Argument, und ich nehme es ernst. Aber ich merke auch, wie schnell es kommt. Als wäre das eine Überzeugung, die nicht hinterfragt werden darf.
Ich frage ihn, was in ihm passiert, wenn er sich vorstellt, vor dem Saal zu stehen und zu sagen: Ich weiß es nicht.
Er atmet ein und hält die Luft einen Moment zu lange. Die Hand, die bis eben auf dem Tablet lag, schiebt es ein Stück von sich weg.
Ich glaube, ich wollte ihnen eine Sicherheit geben, die ich selbst nicht hatte.
Ich sage eine Weile nichts dazu. Er auch nicht.
In der Gestalt schauen wir weniger darauf, was jemand tut, als darauf, wie er es tut — und wovor es ihn möglicherweise bewahrt. Der gründliche Plan, die präzise Zahl, das ausführliche Erklären im Saal: Das ist Arbeit, gute Arbeit sogar. Es kann zugleich eine Weise sein, dem auszuweichen, was im Raum eigentlich da ist. Die Angst der anderen. Die eigene Ratlosigkeit. Eine befürchtete Enttäuschung, die sich nicht wegplanen lässt.
Heifetz und Marty Linsky haben dafür eine Formulierung gefunden, die ich seitdem nicht mehr loswerde. Führung heiße in solchen Lagen, Menschen zu enttäuschen — in einem Tempo, das sie verkraften können.
Wer die Enttäuschung vermeiden will, verschiebt sie nur. Und dann kommt sie nicht dosiert, sondern alle drei Wochen im Ganzen.
Mündigkeit lässt sich nicht verordnen
Kant hat Unmündigkeit als das Unvermögen beschrieben, sich seines Verstandes ohne die Leitung eines anderen zu bedienen. Selbstverschuldet sei sie, wenn es nicht am Verstand fehlt, sondern an Entschluss und Mut.
In Organisationen ist die Lage oft verzwickter. Dort ist ein Teil der Unmündigkeit nicht selbstverschuldet, sondern hergestellt. Wer Erwachsene vor Informationen schützt, weil er ihnen die Unsicherheit nicht zumuten will, behandelt sie wie Menschen, die mit der Wirklichkeit nicht umgehen können. Und erstaunlich oft verhalten sie sich dann genau so. Sie warten, misstrauen, lesen jede Geste der Leitung wie ein Orakel.
Das ist ein bemerkenswert stabiles System. Es erzeugt genau die Unmündigkeit, vor der es sich anschließend schützen muss.
Fritz Perls hat Reifung sinngemäß als Übergang von der Unterstützung durch die Umwelt zur Selbstunterstützung beschrieben. Selbstunterstützung braucht Material. Wer nicht weiß, wie es um sein Unternehmen steht, kann nicht abwägen, ob er bleibt, ob er sich umschaut, ob er einen Vorschlag macht, wie man einen Ablauf anders organisieren könnte. Er kann nur hoffen oder fürchten.
Ehrliche Kommunikation über Unsicherheit ist deshalb kein Weniger an Fürsorge. Sie gibt den Menschen etwas zurück, das ihnen gehört: die Möglichkeit, selbst zu entscheiden, was sie mit der Lage anfangen.
Und manchmal kommt dann etwas zurück, womit niemand gerechnet hat. Wer täglich in der Lieferkette arbeitet, weiß oft früher als die Leitung, wo es klemmt. Vielleicht hätte das Einsparpotenzial, das drei Wochen später alle überrascht hat, gar nicht so überraschend sein müssen.
Die Gegenstimme
Ich will das nicht zu glatt machen. Authentisch ist ein Wort, das sich leicht missbrauchen lässt. Es gibt eine Form von Ehrlichkeit, die nur ein Achselzucken ist — wir wissen halt nichts, so ist der Markt — und die Last der Unsicherheit einfach nach unten weiterreicht.
Das ist nicht Kontakt. Das ist Abgabe.
Und es bleibt eine Asymmetrie, die keine noch so offene Kommunikation aufhebt. Die Leitung entscheidet, über die Mitarbeitenden wird entschieden. Wer jeden Monat eine Miete zu zahlen hat, hört Stand heute anders als jemand, der den Satz aus einer Position heraus sagt, in der er ihn sich leisten kann. Mündigkeit von Menschen zu erwarten, über deren Arbeitsplatz man gerade verfügt, hat etwas Schiefes.
Die Offenheit über das, was man nicht weiß, braucht deshalb ein Gegenstück: Klarheit darüber, was man trotzdem zusagt. Nach welchen Kriterien ausgewählt wird. Welche Unterstützung es gibt. Dass niemand es als Letzter erfährt.
Authentisch ist nicht, wer alles sagt. Authentisch ist, wer nichts vorgibt.
Von innen
Ich kenne den Impuls, den er beschreibt, nicht nur aus der beraterischen Arbeit. Wenn ich vor einer Gruppe stehe und jemand fragt etwas, worauf ich keine Antwort habe, merke ich, wie sich in mir etwas beeilt. Die Stimme wird eine Spur fester, die Sätze werden länger, ich fange an zu strukturieren, bevor ich weiß, was ich da eigentlich strukturiere.
Das hat seinen Wert. Gruppen brauchen manchmal jemanden, der Halt gibt, und das kann ich gut.
Und es hat seinen Preis. Ich habe schon Antworten gegeben, die sicherer klangen, als ich war — und hinterher mehr Kraft darauf verwendet, sie zu verteidigen, als es gebraucht hätte, sie einfach zu korrigieren.
Was bleibt
Er ist gekommen, um zu lernen, wie man so kommuniziert, dass wieder Ruhe einkehrt. Ein Rezept dafür nimmt er nicht mit.
Auch sonst hat sich nichts Großes verändert. Der neue Plan steht. Die Zahl auch, vorerst.
Aber als er am Ende der Stunde aufsteht, sagt er, er werde beim nächsten Mal mit zwei Wörtern anfangen. Stand heute. Er sagt es probeweise, halblaut, als müsse er erst hören, wie es klingt. Es klingt ungewohnt. Nicht falsch.
Ich weiß nicht, ob seine Belegschaft das aushält. Ich weiß nicht einmal sicher, ob er es aushält, wenn aus dem Saal dann keine Erleichterung kommt, sondern zunächst mehr Unruhe.
Vielleicht ist diese Unruhe der Preis dafür, Erwachsene wie Erwachsene zu behandeln. Vielleicht ist sie auch gar nicht neu, sondern war die ganze Zeit da — leiser, unter den sauberen Folien.
Eine Frage habe ich ihm nicht gestellt. Sie ist bei mir geblieben.
Wem dient die Sicherheit, die wir versprechen, eigentlich — denen, die sie hören sollen, oder dem, der es nicht erträgt, selbst keine zu haben?
Die Begegnung in diesem Text ist keine Beschreibung einer einzelnen Person. Sie verdichtet Erfahrungen aus vielen Gesprächen. Personen, Alter, Lebensumstände und andere Details wurden verändert, zusammengeführt oder neu gestaltet.
Alexander Kopp ist Gestalttherapeut, Ausbilder für GestalttherapeutInnen in Köln, Zen-Praktizierender und MBSR-Lehrer.
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