Wer führen will, muss selbst da sein
Über Präsenz in einer Insolvenz, Angst und eine Krise, in der niemand mehr „wirklich“ da ist
Sie sitzt mir gegenüber und wirkt gefasst.
Das Unternehmen, in dem Sie arbeitet, ist in der Insolvenz. Ein Verwalter hat übernommen. Irgendwo wartet ein potenzieller Erwerber – es läuft schleppend. Irgendwo wartet ihr Team — acht Manager, darunter Dutzende Mitarbeiter — auf eine Zukunft, die niemand kennt.
Sie führt weiter. Über die Management-Ebene – wie gewohnt über die bekannte Leitungsebene und: auf Distanz.
Das sei das Richtige, sagt sie. Struktur halten. Stabilität signalisieren. Nicht jede Welle mitmachen. Keine Ängste schüren.
Ich höre zu. Und denke: Das hat schon mal jemand geglaubt.
Was sie tut, ohne es zu merken
Sie sagt sich: Ich muss jetzt stark sein. Klar. Strukturiert. Die Leute brauchen Halt.
Was sie eigentlich tut: Sie geht weg.
Nicht räumlich. Innerlich.
Sie macht sich kleiner als Mensch und bleibt in Ihrer bekannten Funktion. Sie weicht aus, weil sie vielleicht selbst Angst hat, Ihren Job zu verlieren, so schnell in dieser Top Position nichts neues zu finden, in einer Branche, die gerade unter massivem Druck steht — und weil sie nicht weiß, was sie mit dieser Angst tun soll, wenn sie sie zulässt.
Was im System gerade läuft
Teams in existenziellen Krisen verhalten sich wie Menschen in existenziellen Krisen.
Das Nervensystem kennt drei Antworten auf Bedrohung: Angriff, Flucht, Schockstarre.
Im Team zeigt sich das als Aggression — Konflikte, die plötzlich eskalieren, Schuldzuweisungen und Lagerbildung. Als Rückzug — Mitarbeiter, die innerlich kündigen, schweigen, nur noch das Minimum tun. Als Lähmung — Entscheidungen, die nicht getroffen werden, Verantwortung, die niemand übernimmt.
Das ist keine Charakterschwäche. Das ist Biologie.
Dazu kommt etwas, das in Krisen besonders wirksam wird: die Angst vor Fehlern. In normalen Zeiten gibt es eine gewisse Fehlertoleranz. In Krisen wird sie eng. Jede Entscheidung steht unter Beobachtung — auch innerlich. Wer gestern noch experimentieren durfte, sucht heute den sicheren Weg. Manche gar keinen mehr.
Und gleichzeitig steigen die Schuldzuweisungen. Wer ist verantwortlich? Wer hätte was sehen müssen? Wer hat das verbockt? Warum bekommen wir keine Klarheit?
Die Suche nach Schuldigen ist eine der zuverlässigsten Reaktionen eines Systems unter Druck. Weil sie eine illusorische Form von Kontrolle erzeugt. Wenn ich weiß, wer schuld ist, weiß ich wenigstens etwas.
Das vergiftet die Atmosphäre weiter. Und macht echte Präsenz noch schwerer.
Ronald Heifetz, Harvard-Professor und einer der einflussreichsten Denker zu Führung in der Krise, unterscheidet zwischen technischen Problemen, die Experten lösen können, und adaptiven Herausforderungen, die echten Kontakt und Haltungsänderung erfordern. Eine Insolvenz ist fast immer eine massive adaptive Herausforderung. Kein Tool löst sie. Keine Struktur allein hält sie zusammen.
Der Moment
Ich frage sie, wie es ihr eigentlich gerade geht.
Sie zögert. Sie hat das in den letzten Wochen nicht oft gehört. Vielleicht nicht einmal von sich selbst.
Dann spricht sie aus, was sie selten ausspricht: dass sie viele Sorgen hat. Dass sie wenig Alternativen sieht. Dass sie sich gefragt hat, ob sie selbst gehen würde, wenn sie könnte. Dass die Antwort wahrscheinlich ja wäre.
Ich sehe, wie sich ihre Schultern einen Moment senken. Kaum merklich. Aber da.
Im Aussprechen entsteht etwas, das vorher nicht da war. Nicht eine Lösung. Eine Erkenntnis.
Wenn es ihr so geht — geht es ihren Leuten wahrscheinlich genauso. Vielleicht brauchen meine Leute jemanden, der präsent ist und das mal ausspricht.
Das ist der Moment, an dem Führung wieder beginnen könnte.
Was Präsenz in diesem Moment bedeutet
Präsenz ist nicht Optimismus. Nicht die Botschaft: Alles wird gut.
Präsenz ist das Gegenteil von Distanz. Es ist die Bereitschaft, da zu sein — mit dem, was ist. Mit der Angst. Mit der Unsicherheit. Mit dem, was man nicht weiß.
In der Gestalttherapie nennen wir das Kontakt. Nicht Kontrolle. Nicht Management. Kontakt.
Der Unterschied ist einfach zu beschreiben und schwer zu leben: Kontrolle versucht, Gefühle in den Griff zu bekommen und die Realität zu ordnen. Kontakt lässt die Realität ankommen — und antwortet darauf.
Otto Scharmer, MIT-Forscher und Autor der Theory U, nennt das Presencing — eine Verbindung aus Presence und Sensing. Führen nicht mit Mustern der Vergangenheit, sondern aus dem Kontakt mit dem, was gerade wirklich geschieht. Das setzt voraus, dass jemand zuerst bei sich selbst ankommt — bevor er bei anderen ankommen kann.
Eine Führungskraft, die in der Krise auf Distanz geht, sendet eine Botschaft — nicht mit Worten, sondern mit ihrer Abwesenheit: Ich halte das nicht aus. Also haltet ihr es auch nicht aus.
Eine Führungskraft, die in der Krise präsent bleibt — die die Angst nicht wegmacht, aber auch nicht wegläuft — sendet eine andere Botschaft: Ich bin hier. Wir halten das gemeinsam aus. Das ist keine Technik. Das ist Haltung.
Was Neurobiologie dazu sagt
Ko-Regulation ist ein Begriff aus der Bindungsforschung. Er beschreibt das Phänomen, dass Menschen sich gegenseitig regulieren — durch Präsenz, durch Stimme, durch körperliche Nähe.
Ein ruhiges Nervensystem beruhigt ein aufgewühltes Nervensystem. Das ist keine Metapher. Das ist messbar.
Daniel Goleman hat das in seinem Konzept der Resonanzführung beschrieben: Der emotionale Ton der Führungskraft überträgt sich auf das Team — in beide Richtungen. Wer präsent ist und Sicherheit ausstrahlt, reguliert mit. Wer sich distanziert, überlässt das aufgewühlte System sich selbst.
In einer Insolvenz — in einer Situation, in der das Nervensystem aller Beteiligten auf Dauerstress läuft — ist das der Unterschied zwischen einem Team, das zusammenhält, und einem Team, das auseinanderfällt.
Die paradoxe Qualität, die jetzt gebraucht wird
Es gibt etwas an Ko-Regulation, das uns als Führungskräfte schwerfällt — gerade weil es funktioniert.
Die Qualität, die ein aufgewühltes Nervensystem beruhigt, hat etwas mütterliches oder väterliches. Eine Figur, die ausstrahlt: Ich gehe mit dir hier durch. Etwas, das hält. Das nicht zerbricht. Das größer ist als die Angst im Raum.
Das ist nicht das Bild moderner Führung. Wir sollen Sparringspartner sein. Coaches. Enabler. Auf Augenhöhe. Nicht Mama. Nicht Papa.
In normalen Zeiten ist das richtig. Eine Führungskraft, die im Alltag elterlich auftritt, infantilisiert ihr Team. Sie nimmt anderen die Verantwortung weg. Sie macht sich unentbehrlich. Sie beschädigt das, was Führung eigentlich entwickeln soll.
In existenziellen Krisen kippt das.
Wenn das Nervensystem eines Teams auf Dauerstress läuft, sucht es etwas Älteres. Etwas, das es aus den ersten Lebensjahren kennt. Eine Figur, die größer ist, als die Angst — nicht weil sie alles weiß, sondern weil sie nicht zerbricht, wenn die Angst auf sie trifft.
Das ist keine Regression. Das ist Biologie.
Und das ist die paradoxe Aufgabe von Führung in der Krise: eine Qualität zu zeigen, die im Alltag eher kontraproduktiv wäre — und ohne die im Ernstfall nichts mehr zusammenhält.
Die Bewegung ist nicht, Menschen kindlich zu machen. Die Bewegung ist, getragen zu sein — und tragen zu können. Ohne dabei den Erwachsenen im Gegenüber abzuschaffen.
Präsenz mit dem, was schmerzt
Es gibt eine Seite der Präsenz, über die seltener gesprochen wird.
In Krisen müssen oft Entscheidungen getroffen werden, die im Normalbetrieb undenkbar wären. Lieferanten werden später bezahlt. Forderungen, die ihnen zustehen, werden nachverhandelt. Verträge, die einmal galten, lassen sich nicht mehr halten. Manchmal müssen Mitarbeiter freigesetzt werden. Versprechen, die einmal gegeben wurden, müssen manchmal gebrochen werden.
Das ist hart. Und es widerspricht oft dem, was Menschen eigentlich wollen, wie sie eigentlich Geschäfte machen wollen, was ihnen an Werten wichtig ist.
Das ist auch der Grund, warum so viele Führungskräfte in solchen Momenten innerlich abschalten. Sie funktionieren. Sie führen aus, was die Insolvenzverwaltung verlangt. Sie verschicken die Mails. Sie führen die Gespräche. Aber sie sind nicht mehr da.
Das ist verständlich. Es ist auch problematisch.
Denn wer dissoziiert, um nicht zu fühlen, was eine Entscheidung kostet, verliert nicht nur den Kontakt zu sich selbst. Er verliert auch das Gespür dafür, was angemessen ist. Was tatsächlich getan werden muss und was nur getan wird, weil es sich anbietet. Wer den Schmerz wegmacht, macht oft auch die Sorgfalt mit weg.
Präsenz in der Krise heißt nicht, sich gut zu fühlen. Sie heißt, bei sich zu bleiben — auch wenn das Bei-sich-Bleiben heißt: zu spüren, dass das, was man gerade tut, wehtut. Dass es Lieferanten gibt, die zu Recht ihre Rechnungen bezahlt haben wollen. Dass es Mitarbeiter gibt, die nichts dafür können, in welcher Krise das Unternehmen sich gerade befindet. Dass Menschen gekränkt oder aggressiv reagieren. Dass die eigenen Werte gerade nicht durchgängig zu halten sind.
Das ist nicht romantisch. Das ist die ehrlichere Form von Führung.
Wer den moralischen Rest aushält — das, was sich nicht auflösen lässt, was wehtut, auch wenn es notwendig ist — der trifft Entscheidungen anders. Mit mehr Sorgfalt. Mit mehr Respekt vor dem, was ein Schaden für andere bedeutet. Und manchmal mit dem Mut, eine Entscheidung doch nicht zu treffen, die alle für alternativlos halten.
Was selten benannt wird: die Trauer
Eine Insolvenz ist auch ein Verlust.
Verloren gehen: Pläne, die einmal getragen haben. Werte, die jetzt nicht mehr durchgängig zu halten sind. Das Selbstbild als Führungskraft, die das im Griff hat. Möglicherweise das Unternehmen. Vielleicht Mitarbeiter. Sicher ein Stück Vertrauen.
William Bridges, einer der wichtigsten Denker zu organisationalen Übergängen, hat darauf hingewiesen, dass jeder echte Übergang mit einem Ende beginnt. Und dass Organisationen dieses Ende fast nie ausreichend würdigen. Sie springen in den Neuanfang, bevor das Alte verabschiedet wurde.
Das hat einen Preis.
Wer nicht trauert, dissoziiert. Wer nicht würdigt, was war, kann das, was kommt, schwerlich mit voller Kraft mitgestalten.
Trauer ist keine Schwäche. Sie ist die Form Abschied zu nehmen und ein biologisch und seelisch wichtiger Prozess.
Manchmal heißt Führung in der Krise auch: einen Moment innehalten und benennen, was verloren gegangen ist. Bevor es weitergeht.
Wer trägt eigentlich die Führungskraft?
An dieser Stelle eine ehrliche Frage.
Wenn Präsenz in der Führung heißt, das aufgewühlte System zu halten — wer hält dann die, die halten?
Niemand kann dauerhaft für andere da sein, ohne selbst einen Resonanzraum zu haben. Einen Ort, an dem die eigene Anspannung gehört wird. Eine Person, die nicht vom System abhängt — Coach, Supervisorin, Therapeut, vertrauter Mensch außerhalb der Organisation. Jemand, bei dem nicht funktioniert werden muss.
In meiner Erfahrung scheitert echte Krisenführung selten an Methoden. Sie scheitert daran, dass die Führungskraft selbst niemanden hat, der sie trägt.
Das ist keine Schwäche. Das ist die Bedingung.
Was wir erarbeitet haben
Nicht eine neue Strategie. Nicht ein Kommunikationskonzept.
Sondern zunächst: ihre eigene Angst wahrnehmen. Benennen. Aushalten. Wenigstens fünf Minuten am Tag und anerkennen, dass diese Ängste menschlich sind und dazugehören.
Denn wer die eigene Angst nicht kennt, kann nicht mit der Angst der Mitarbeiter in Kontakt treten. Sie weicht aus. Oder überspielt. Oder sagt: Die Leute können ja gehen oder sich nicht so anstellen.
Und dann — als nächster Schritt — die Gegenbewegung: näher ran. Nicht mit Antworten. Mit Präsenz.
Gespräche führen, die nicht Struktur haben, sondern Raum. In denen jemand fragen darf: Wie geht es euch wirklich? Und in denen sie selbst sagen darf: Mir geht es auch nicht leicht. Auch das, was wir gerade tun müssen, fällt mir schwer.
Ein dritter Schritt, der oft vergessen wird: bei den eigenen Entscheidungen bleiben — auch bei den unangenehmen. Nicht in die Funktionärs-Rolle flüchten. Nicht hinter dem Insolvenzverwalter verschwinden. Sondern sagen: Das hier müssen wir tun. Es tut mir leid, dass es so ist. Und ich trage es mit, auch wenn es mir nicht gefällt.
Und ein vierter Schritt, der in solchen Phasen oft übersehen wird: Pausen einplanen. Rückzug. Phasen, in denen sie bewusst nicht verfügbar ist.
Insolvenzphasen ziehen sich oft sechs bis zwölf Monate. Manchmal länger. Wer in Woche eins voll präsent ist und das nicht reguliert, ist in Woche acht ausgebrannt — und in Woche zwölf gar nicht mehr da.
Nachhaltige Präsenz braucht Erholung. Das ist kein Widerspruch zur Präsenz. Das ist die Bedingung dafür, dass sie über die Krise hinaus hält.
Das alles ist keine Schwäche. Das ist das Mutigste, was eine Führungskraft in einer Krise tun kann.
Was Führung in der Krise wirklich bedeutet
Es gibt eine Vorstellung von Führung, die sagt: Die Chefin muss stark sein. Muss wissen, was kommt. Muss Sicherheit ausstrahlen.
Diese Vorstellung ist in normalen Zeiten schon fragwürdig. In einer Insolvenz ist sie gefährlich.
Denn die Leute merken, dass sie es nicht weiß. Die Leute merken die Anspannung. Die Leute merken die Distanz.
Was sie brauchen, ist nicht jemand, der so tut, als wäre alles in Ordnung.
Was sie brauchen, ist jemand, der da ist. Der nicht wegläuft. Der aushält — mit ihnen. Auch das, was schwerfällt. Auch das, was wehtut. Auch das, was gegen die eigenen Werte geht und trotzdem getan werden muss.
Das ist Führung mit Präsenz und Selbstachtung.
Und sie beginnt — immer — damit, dass jemand zuerst sich selbst begegnet. Und einen Menschen hat, der sie dabei begleitet.
Die Szene in diesem Text basiert auf einer realen Begegnung. Alle Details, die Rückschlüsse auf die Person ermöglichen könnten, wurden verändert.
Alexander Kopp ist Gestalttherapeut, Ausbilder für GestalttherapeutInnen und MBSR-Lehrer in Köln.
