Das Klagen der KollegInnen
Über toxische Klagekultur in Unternehmen, das Drama-Dreieck und was wirklich dahintersteckt
Sie kommt mit einer klaren Diagnose.
Das Problem ist nicht sie. Das Problem sind die anderen.
Die Kollegen, die klagen. Das Team, das zynisch geworden ist. Die Organisation, die feststeckt. Die Deutschen überhaupt — irgendwie sei das typisch, sagt sie, dieses kollektive Lamentieren.
Ich höre zu. Und ich merke: Sie klagt über das Klagen.
Das sage ich noch nicht. Das braucht einen Moment.
Was sie beschreibt und wie die Toxizität im Unternehmen entsteht
Die Situation ist real und: sie ist nicht ungewöhnlich – das Thema begegnet mir sehr häufig in Sitzungen.
Vielerorts hoher Veränderungsdruck, Sparmaßnahmen. Wirtschaftliche Unsicherheit. Ein Team, das erschöpft ist und keinen Ausweg sieht. Sarkasmus als Schutzmechanismus — das leise Lachen über das, was schiefläuft, weil man sich nicht mehr traut, laut zu sagen, was man will oder wie es einem wirklich geht.
Sie selbst — früher eine der Gestalterinnen, eine, die etwas bewegen wollte — hat sich zurückgezogen. Dienst nach Vorschrift. Schaut sich nach einer anderen Stelle um. Und befürchtet gleichzeitig, steckt fest: Woanders ist es genauso.
Ich frage mich: Wann ist das passiert? Wann hat die Frau, die gestalten wollte, aufgehört zu gestalten — und angefangen zu beobachten, wie schlimm alles ist?
Was Klagen ist — und was es will
Klagen ist kein Zufall. Klagen hat eine Funktion.
In der Gestalttherapie verstehen wir Klagen als eingefrorene Handlung – als passive Aggression. Da ist Energie — Wut, Enttäuschung, der Wunsch, dass etwas anders wäre. Aber die Energie kommt nicht in Bewegung. Sie zirkuliert. Sie sucht Zeugen statt Wege.
Klagen ist auch ein Kontaktversuch. Ein verzerrter, oft unbewusster Ruf: Sieh mich. Hör mich. Hilf mir. Bestätige mir, dass das, was ich erlebe, real ist. Solidarisiere Dich mit mir.
Das Problem ist nicht, dass der Ruf falsch ist. Das Problem ist, dass er in dieser Form selten gehört wird. Stattdessen nervt er, führt zu Ärger. Erschöpft. Steckt an. Führt zu Drama.
Und genau das ist passiert — bei ihr, ohne dass sie es gemerkt hat.
Was Forschung und Literatur dazu sagen
Es gibt eine wichtige Unterscheidung, die im deutschen Sprachraum kaum gemacht wird: die zwischen Jammern und Klagen.
Jammern ist ziellos. Es kreist. Es sucht Bestätigung ohne Veränderung. Es will gehört werden — aber nicht wirklich antworten müssen auf die Frage, was es eigentlich braucht.
Echtes Klagen ist etwas anderes. In der biblischen Tradition — von den Psalmen bis zu den Klageliedern — ist Klagen ein radikaler Akt. Es benennt, was wirklich ist. Es richtet sich an jemanden. Es verlangt eine Antwort. Es ist der Beginn von Veränderung, nicht ihr Ersatz.
Was wir heute in Organisationen und im Zwischenmenschlichen erleben, ist meist das Erstere: Jammern als Dauerzustand. Und die Forschung ist eindeutig dazu.
Dauerhaftes Klagen und Grübeln kann belastend wirken – allerdings nicht, weil „Klagen an sich“ schädlich ist, sondern weil es oft mit einem festgefahrenen, nicht lösungsorientierten Denken einhergeht.
Studien aus der Stressforschung zeigen, dass solche wiederkehrenden negativen Denkschleifen mit erhöhtem Stresserleben und einem größeren Risiko für depressive Symptome verbunden sind.
Gleichzeitig gilt: Das bewusste Ausdrücken von echten Gefühlen – etwa im Gespräch oder in einem therapeutischen Kontext – kann entlastend sein und die emotionale Verarbeitung unterstützen.
Entscheidend ist also nicht, ob wir über Belastendes sprechen, sondern wie:
Bleiben wir im Kreisen stecken – oder entsteht daraus Kontakt, Verständnis und möglicherweise ein neuer Handlungsspielraum?
Der Psychologe Martin Seligman beschrieb mit dem Konzept der Learned Helplessness ein Muster, das hier eine Rolle spielen kann:
Wenn Menschen wiederholt erfahren, dass ihr Handeln keinen Einfluss auf eine Situation hat, kann sich eine Erwartung von Kontrollverlust entwickeln.
In der Folge ziehen sie sich eher zurück oder bleiben in belastenden Situationen, selbst dann, wenn sich Handlungsspielräume wieder öffnen.
Diese innere Überzeugung entsteht häufig in früheren Erfahrungen – nicht zwingend in der aktuellen Situation – und wirkt dann weiter, auch wenn sich die äußeren Bedingungen verändert haben.
Wichtig ist jedoch: Nicht jedes Verharren oder Klagen lässt sich darauf reduzieren. Manchmal spiegelt es auch reale Begrenzungen oder ist ein Versuch, Kontakt und Verständnis herzustellen.
Die stille Ansteckung
Klagen ist ansteckend. Das ist keine Metapher — das ist Neurobiologie.
Spiegelneuronen tun, was sie tun. Wer täglich von Erschöpfung, Sarkasmus und Resignation umgeben ist, übernimmt diese Zustände — oft ohne es zu merken. Nicht aus Schwäche. Aus Menschlichkeit.
Der Unterschied zwischen ihr und ihren Kollegen ist kleiner, als sie denkt.
Sie klagt nicht laut. Sie klagt leise — durch Rückzug, durch Dienst nach Vorschrift, durch die Überzeugung, dass es woanders auch nicht besser ist.
Das ist Klagen ohne Worte. Und es ist genauso wirkungslos.
Das Drama-Dreieck
Stephen Karpman entwickelte in den 1960er Jahren ein Modell, das bis heute hilfreich ist, um Dynamiken in belasteten Systemen zu verstehen: das Drama-Dreieck.
Ich nutze es in Beratungen häufig, um eine Dynamik verständlich zu machen, oder auch den „Beipackzettel“ von Kontaktvermeidung, Ängsten und passiver Aggression in Systemen.
Es beschreibt drei typische Rollen: Opfer, Täter (oder Verfolger) und Retter.
Das Opfer klagt. Es fühlt sich überfordert, unter Druck oder ohne wirklichen Einfluss auf die Situation. Der Wunsch, gehört und verstanden zu werden, steht im Vordergrund — gleichzeitig fällt es schwer, den eigenen Handlungsspielraum wahrzunehmen.
Der Täter urteilt, kritisiert oder macht Druck. Manchmal offen und direkt, manchmal subtil oder als innerer kritischer Dialog. Es geht weniger um „böse Absicht“ als um eine Form, mit Spannung und Frustration umzugehen.
Der Retter greift ein. Er unterstützt, übernimmt Verantwortung, sucht nach Lösungen — oft mit der Absicht zu helfen. Gleichzeitig kann es passieren, dass er anderen genau den Raum nimmt, eigene Lösungen zu entwickeln.
Das Entscheidende an diesem Dreieck ist seine Beweglichkeit: Die Rollen sind nicht fest. Sie verändern sich — oft schnell und für die Beteiligten kaum bewusst.
Wer sich zunächst überfordert fühlt, kann im nächsten Moment fordernd oder vorwurfsvoll werden. Wer „hilft“, kann sich irgendwann nicht gesehen fühlen und in Ärger geraten. Und wer kritisiert, kann sich bei Widerstand selbst unverstanden oder angegriffen erleben.
So entsteht eine Dynamik, in der sich die Beteiligten wechselseitig beeinflussen. Das System wird angespannter, die Kommunikation enger, die Perspektiven verengen sich.
Ein Beispiel — etwas zugespitzt, aber nah an vielen Alltagssituationen:
Kollege A spricht mit Kollege B über den Chef. Er erlebt wenig Wertschätzung, viel Druck und fühlt sich belastet.
Kollege B möchte unterstützen und spricht den Chef darauf an — in der Absicht, etwas zu beizutragen.
Der Chef reagiert irritiert. Weniger wegen des Inhalts, sondern weil er nicht direkt angesprochen wurde. Er fühlt sich übergangen und reagiert gekränkt.
Im Gespräch mit Kollege A wird er deutlicher. Die Situation wird konfrontativer.
Kollege A erlebt das als unangenehm und fühlt sich zusätzlich unter Druck. Gleichzeitig entsteht Ärger auf Kollege B, der das Thema an den Chef weitergegeben hat.
Kollege B wiederum ist verunsichert. Seine Unterstützung hat nicht zur Entlastung geführt, sondern neue Spannungen erzeugt. Er ist ebenfalls gekränkt, fühlt sich „nicht gewürdigt“.
Alle drei bewegen sich in ihren Reaktionen — zwischen dem Wunsch zu klären, sich zu schützen und Einfluss zu nehmen.
Solche Dynamiken können sich schnell ausweiten. Weitere Personen werden einbezogen, Perspektiven verschieben sich, und das ursprüngliche Thema tritt zunehmend in den Hintergrund. In Organisationen unter Druck zeigt sich dieses Muster häufig:
Teams, die sich belastet fühlen, suchen Entlastung. Führungskräfte reagieren — unterstützend, strukturierend oder wertend. Beides kann, je nach Ausgestaltung, entweder Klärung fördern oder ungewollt bestehende Dynamiken verstärken.
Was zu Beginn vielleicht als individuelles Erleben sichtbar wird, ist oft Ausdruck eines größeren Zusammenhangs.
Der Ausweg beginnt selten damit, andere zu verändern. Er beginnt damit, die eigene Beteiligung wahrzunehmen. Und dann — Schritt für Schritt — neue Möglichkeiten im eigenen Handeln zu entdecken. Idealerweise in echtem Kontakt mit den eigenen Bedürfnissen, Gefühlen, Werten und dem direkten gegenüber in der Dyade.
Der Moment in der Sitzung
Irgendwo in der Mitte der Sitzung halte ich inne.
Ich frage sie: Was wollten Sie eigentlich bewegen — bevor Sie aufgehört haben, es zu versuchen?
Stille.
Dann: Da war mal eine Idee. Ein Projekt. Das hätte wirklich etwas verändert.
Und?
Sie schaut zur Seite. Zu viel Gegenwind. Irgendwann hat sie es gelassen.
Ich sage nichts. Ich lasse das stehen.
Es ist, als würde jemand einen Schlüssel finden, den sie selbst verloren hat. In ihrer eigenen Tasche.
Dann frage ich: Was passiert in Ihnen, wenn die Kollegen klagen?
Sie denkt und fühlt nach. Ärger, sagt sie. Und darunter — sie zögert — irgendwie auch Angst und Ohnmacht. Die Angst davor, dass ich sowieso nichts ändern kann. Dass die das nie verstehen werden. Dass es keinen Sinn hat.
Ich lasse das stehen.
Nach einer Weile sage ich: Das klingt vertraut. Wie klingt das für Sie?
Sie schaut auf. Dann, leise: Das ist dasselbe, was ich den anderen vorwerfe.
Genau das.
Wir sitzen einen Moment damit.
Dann beginnt sich etwas zu verschieben — nicht dramatisch, eher wie wenn sich ein Fenster öffnet. Sie fängt an zu überlegen, ob es den anderen vielleicht ähnlich geht. Ob hinter dem Sarkasmus der Kollegen dieselbe Ohnmacht steckt, die sie gerade in sich entdeckt hat. Ob das Klagen vielleicht kein Charakterfehler ist — sondern ein Signal.
Und dann die Frage, die alles verändert: Was können Sie wählen?
Nicht: Was können Sie bei den anderen ändern. Sondern: Was können Sie wählen.
Das ist ein Unterschied, der alles verändert.
Am Ende der Sitzung — fast beiläufig, mit einem Lachen, das ich nicht erwartet hatte — sagt sie: Ich könnte eigentlich ein Anti-Klagen-Training entwickeln. Das würde ich gerne machen.
Ich höre das Lachen. Und darunter: Energie. Die Energie, die am Anfang der Sitzung noch feststeckte.
Willkommen zurück, denke ich. Ich sage es nicht.
Was Führung damit zu tun hat
Führungskräfte, die Klagen als Problem ihrer Mitarbeiter betrachten, übersehen etwas Wesentliches: Klagekultur entsteht nicht im Vakuum.
Sie entsteht, wenn Menschen das Gefühl haben, dass ihre Wahrnehmung nicht gehört wird. Wenn Veränderung verordnet, aber nicht begleitet wird. Wenn Erschöpfung als Schwäche gilt und nicht als Signal. Wenn der einzige sichere Raum für Unbehagen der Flurfunk ist.
Klagen ist oft das, was übrigbleibt, wenn Vertrauen und echter Kontakt fehlt.
Das bedeutet nicht, dass man es einfach laufen lassen sollte. Es bedeutet, dass die Frage nicht lautet: Wie höre ich das Klagen auf? Sondern: Was will das Klagen mir sagen?
Was ich aus meiner eigenen Geschichte kenne
Ich bin in einer Familie aufgewachsen, in der viel geklagt wurde.
Meine Antwort darauf war: Nicht klagen sondern Machen. Tragen. Gestalten.
Das hatte seinen Wert. Und seinen Preis.
Denn wer nicht klagt, hört manchmal auf zu fühlen, was schwer ist. Wer immer macht, verliert manchmal den Kontakt dazu, was er wirklich will. Wer trägt, fragt sich irgendwann — warum eigentlich ich?
Die Lösung ist nicht das Gegenteil des Klagens. Die Lösung liegt irgendwo dazwischen — in der Fähigkeit, das, was schwer ist, zu benennen, ohne darin steckenzubleiben.
Leichter gesagt als getan. Ich weiß das aus eigener Erfahrung.
Was wirklich hilft — konkrete Schritte
Klagen auflösen — in sich selbst und in der Organisation — beginnt nicht immer mit einem Training.
Es beginnt mit Aufmerksamkeit und Achtsamkeit. Mit dem Moment, in dem man merkt: Ich klage gerade.
Nicht als Selbstkritik. Als Beobachtung. Als erster, kleiner Akt von Gewahrsein.
Und dann — wenn man ehrlich ist — mit einer Frage, die tiefer geht als die Klage selbst:
Was liegt darunter?
Was brauche ich wirklich — das ich gerade nicht bekomme, nicht sage, nicht einfordere?
Was habe ich aufgegeben — und wäre es vielleicht noch nicht zu spät, es wieder aufzunehmen?
Wie geht es den anderen wirklich? Wie kann ich mit ihnen in Kontakt kommen, ohne mich anstecken zu lassen, sie abzuwerten, mich aufzuwerten, mit zu klagen, sie zu belehren oder mich zurückzuziehen?
Das sind keine großen Fragen. Sie brauchen keine halbe Stunde. Sie brauchen einen Moment der Stille — und die Bereitschaft, sich selbst wirklich zuzuhören.
Das ist Achtsamkeit. Nicht als Entspannungstechnik. Als Haltung gegenüber dem eigenen Erleben.
Und es ist der Unterschied zwischen jemandem, der über das Klagen klagt — und jemandem, der versteht, was das Klagen ihm sagen will.
Die Szene in diesem Text basiert auf einer realen Begegnung. Alle Details, die Rückschlüsse auf die Person ermöglichen könnten, wurden verändert.
Alexander Kopp ist Gestalttherapeut, Ausbilder für GestalttherapeutInnen und MBSR-Lehrer in Köln.
